Un commercial en difficulté doit-il vraiment travailler davantage ?

C'est probablement l'un des points communs les plus évidents entre le sport et la vente : on peut avoir parfaitement préparé une échéance sans pour autant obtenir le résultat espéré.

Un sportif peut s'entraîner sérieusement pendant plusieurs semaines et perdre son match le week-end. De la même manière, un commercial peut préparer son rendez-vous, comprendre le besoin de son prospect, construire une proposition pertinente et perdre malgré tout l'affaire parce qu'un concurrent était mieux implanté, qu'un budget a été coupé ou simplement parce que le client a fait un autre choix.

Faire correctement son travail ne garantit jamais complètement le résultat. C'est l'une des particularités de la performance commerciale : les efforts et la qualité d'exécution ne se traduisent pas toujours immédiatement dans le chiffre.

Et lorsqu'on exerce un métier dans lequel celui-ci est aussi visible et mesuré, il faut apprendre à vivre avec cette réalité.

Le véritable danger apparaît plutôt lorsque plusieurs échecs successifs commencent à modifier la manière de travailler.

Un commercial peut progressivement moins prospecter parce que ses dernières campagnes n'ont rien donné, reporter certains appels difficiles ou devenir moins exigeant dans la qualification de ses opportunités. Il peut aussi conserver artificiellement dans son pipe des affaires auxquelles il ne croit plus vraiment parce qu'il a besoin de se rassurer sur son forecast.

C'est ainsi qu'une mauvaise période commerciale peut finir par s'autoalimenter.

La notion de mental devient alors intéressante, mais pas nécessairement au sens où on l'entend parfois. Être résilient ne consiste pas simplement à serrer les dents, travailler davantage et attendre que cela passe.

Il s'agit surtout de continuer à travailler correctement lorsque les résultats immédiats ne viennent plus récompenser les efforts : maintenir son niveau de prospection commerciale, préparer ses rendez-vous avec la même exigence, continuer à qualifier sérieusement une opportunité quitte à constater qu'elle n'en est finalement pas une, analyser les affaires perdues et solliciter son manager ou ses collègues lorsqu'on ne comprend plus ce qui bloque. Le rôle du manager commercial est alors moins d'exiger mécaniquement davantage d'activité que d'aider à identifier ce qui doit réellement être corrigé.

Mais cette constance ne doit pas empêcher la remise en question.

Si 100 appels produisent beaucoup moins de résultats qu'auparavant, la bonne réponse n'est pas nécessairement d'en passer 150. Il faut peut-être revoir les entreprises ciblées, le moment auquel elles sont contactées, le discours utilisé ou la manière dont les prospects sont qualifiés.

C'est ici que la différence entre efficacité et efficience commerciale devient particulièrement intéressante.

L'efficacité consiste à obtenir le résultat recherché. L'efficience consiste à chercher ce même résultat en utilisant intelligemment son temps, son énergie et ses ressources. On pourrait presque dire que l'efficace sait résoudre rapidement un problème que l'efficient aurait essayé d'éviter.

Cette distinction compte particulièrement dans les périodes difficiles, parce que la réaction la plus naturelle consiste souvent à compenser une baisse des résultats par davantage d'activité.

Or davantage d'activité mal orientée produit surtout davantage de fatigue.

Le travail et la répétition restent indispensables dans la vente, mais l'effort n'a de véritable intérêt que s'il est régulièrement confronté à ce qu'il produit. C'est d'ailleurs l'une des raisons pour lesquelles les indicateurs commerciaux peuvent être particulièrement utiles lorsque la confiance commence à diminuer.

Combien de comptes réellement ciblés ? Combien de conversations obtenues ? Combien de rendez-vous qualifiés ? Combien de propositions envoyées ? Combien d'affaires gagnées ?

L'objectif n'est pas d'ajouter de la pression, mais de comprendre à quel endroit la mécanique s'est éventuellement dégradée.

Un commercial qui connaît ses ratios peut ainsi constater qu'il n'est pas devenu mauvais en trois semaines. Il lui manque parfois simplement du volume en haut du pipe. Dans d'autres situations, son taux de transformation a réellement diminué et il faut comprendre pourquoi. Et il arrive aussi que les indicateurs intermédiaires restent bons alors que les signatures tardent à arriver.

Cette distinction est particulièrement importante pour une nouvelle recrue : évaluer la réussite d'un recrutement commercial uniquement à partir du chiffre réalisé trop tôt peut conduire à de mauvaises conclusions.

Cette lecture permet surtout d'éviter de tirer des conclusions générales à partir de quelques résultats récents.

C'est aussi pour cette raison que les meilleurs commerciaux que j'ai pu rencontrer ne sont pas nécessairement ceux qui semblent les plus infatigables ou les plus sûrs d'eux. Ce sont souvent ceux qui ont développé une certaine stabilité dans leur manière de travailler et d'analyser leurs résultats.

Une très bonne période ne leur fait pas nécessairement penser que tout ce qu'ils font est exceptionnel. Une mauvaise ne les conduit pas davantage à remettre toute leur méthode en question. Ils essaient d'identifier ce qui relève du contexte, ce qui doit réellement être corrigé et ce qui doit simplement continuer à être exécuté avec régularité.

La confiance joue évidemment un rôle important dans la vente. Mais la confiance la plus solide n'est probablement pas celle qui repose sur les trois dernières affaires signées.

Elle vient plutôt du fait de savoir que, lorsque les résultats deviennent moins bons, on dispose d'une méthode, de repères et de fondamentaux auxquels revenir.

C'est finalement peut-être là que la comparaison avec le sport reste la plus pertinente.