Les meilleurs commerciaux ont-ils vraiment plus de chance que les autres ?

La prospection permet de multiplier les occasions d'avoir de la chance

Prenons deux commerciaux travaillant chacun une centaine de comptes.

Le premier contacte ses prospects, effectue quelques relances puis concentre ses efforts ailleurs lorsque les réponses ne viennent pas. Le second travaille davantage ses comptes dans la durée. Il conserve dans son CRM les informations recueillies, suit les changements importants chez ses prospects, reprend contact plusieurs mois plus tard et essaie progressivement d'identifier plusieurs interlocuteurs dans les entreprises qu'il juge prioritaires.

Six mois plus tard, il rappelle une entreprise quelques jours après qu'elle a décidé de remettre en question son fournisseur historique.

Il a incontestablement eu de la chance.

Mais il avait aussi créé davantage d'occasions d'en avoir.

C'est l'une des particularités de la prospection commerciale : le résultat dépend de la qualité du travail réalisé, mais aussi du moment auquel le commercial contacte son prospect.

Une entreprise peut parfaitement correspondre à votre cible sans avoir besoin de vous aujourd'hui. Elle pourra pourtant devenir une excellente opportunité six mois plus tard après un recrutement, une réorganisation, une croissance rapide, un changement de direction ou simplement l'arrivée à échéance d'un contrat.

Être au bon endroit au bon moment est parfois le résultat d'un travail commencé bien avant que le moment devienne bon.

Travailler davantage ne signifie pas forcément créer davantage d'opportunités

Multiplier les appels, les mails ou les prises de contact augmente logiquement les chances d'obtenir des réponses. Mais le volume ne suffit pas à rendre une prospection efficace.

Passer 150 appels auprès d'entreprises mal ciblées peut produire moins d'opportunités que 80 prises de contact auprès de comptes sélectionnés avec davantage de discernement.

C'est ici que la distinction entre efficacité et efficience commerciale prend tout son sens. Le volume reste nécessaire en prospection, mais il doit être associé à une réflexion sur le ciblage, les interlocuteurs sollicités, le moment de la prise de contact et les informations utilisées pour personnaliser l'approche.

Le volume compte donc, mais pas tout seul. Encore faut-il prospecter les bons comptes, contacter les bons interlocuteurs et savoir pourquoi on les appelle.

Et c'est précisément là que la routine peut devenir dangereuse.

Un commercial peut avoir beaucoup d'activité dans son CRM tout en reproduisant semaine après semaine le même schéma : mêmes typologies d'entreprises, mêmes interlocuteurs, mêmes séquences de prospection, mêmes arguments et mêmes habitudes de relance.

Le volume est là. Mais si le pipe ne se renouvelle pas ou que les taux de transformation se dégradent, continuer exactement de la même manière a peu de chances de changer le résultat.

Sortir périodiquement de ses habitudes ne signifie pas abandonner une méthode qui fonctionne. Cela peut simplement consister à tester un nouveau segment, contacter une autre fonction dans l'entreprise, reprendre un ancien compte, demander une recommandation à un client ou analyser les points communs entre les dernières opportunités entrées dans le pipe.

La chance se travaille aussi en évitant que la prospection tourne en rond.

Encore faut-il reconnaître une opportunité lorsqu'elle apparaît

Deux commerciaux peuvent recevoir exactement la même information et ne pas en faire la même chose.

Un prospect explique par exemple :

« Nous venons de recruter trois personnes dans l'équipe. »

Pour le premier, l'information est simplement enregistrée.

Le second cherche à comprendre pourquoi ces recrutements ont eu lieu, si l'organisation est en train d'évoluer et si cela peut créer de nouveaux besoins.

Même chose lorsqu'un prospect répond :

« On verra ça après notre changement de CRM. »

On peut simplement entendre : « ce n'est pas le moment ».

On peut aussi chercher à comprendre pourquoi l'entreprise change de CRM, ce que ce projet va modifier et à quel moment il sera pertinent de reprendre contact.

Cette capacité à repérer des signaux commerciaux compte beaucoup en prospection.

Les opportunités ne se présentent pas toujours sous la forme d'un prospect qui explique clairement qu'il cherche une solution. Elles commencent parfois par un recrutement, un changement d'organisation, une insatisfaction avec un fournisseur, une nouvelle priorité ou simplement une information donnée pendant un rendez-vous.

Le commercial doit alors être suffisamment curieux pour creuser ce qui aurait pu rester une information anodine.

Cela rejoint d'ailleurs l'évolution actuelle du métier commercial. À mesure que l'IA facilite la recherche d'informations, la préparation des rendez-vous ou la rédaction de messages, la différence se fait de plus en plus sur la manière dont le commercial utilise et interprète ces informations.

Le réseau commercial crée aussi des opportunités

Le réseau d'un commercial ne se résume pas à un carnet d'adresses que l'on sollicite lorsqu'on cherche quelque chose.

Clients, anciens clients, prospects, collègues, partenaires, prescripteurs, anciens collègues : toutes ces relations font circuler des informations qui peuvent un jour avoir une valeur commerciale.

« Untel vient d'arriver chez eux. »

« Ils ouvrent une nouvelle agence. »

« Ce n'est pas pour nous, mais tu devrais appeler cette entreprise. »

« Leur organisation est en train de changer. »

« Je connais quelqu'un que tu devrais rencontrer. »

Aucune de ces informations ne constitue nécessairement une opportunité à rentrer immédiatement dans le CRM. Mais certaines peuvent permettre d'identifier un compte à travailler, le bon interlocuteur ou simplement le bon moment pour reprendre contact.

Et les commerciaux qui entretiennent réellement leur réseau ne se contentent généralement pas de le solliciter lorsqu'ils ont quelque chose à vendre. Ils mettent des personnes en relation, transmettent une information utile, recommandent un interlocuteur ou rendent service lorsqu'ils en ont l'occasion.

Le client qui pense naturellement à un commercial lorsqu'un besoin apparaît dans son entourage ne le fait généralement pas par hasard.

Une affaire perdue peut aider à gagner la suivante

Un prospect choisit un concurrent. Une affaire que l'on pensait quasiment signée disparaît du pipe. Un budget est finalement supprimé. Un décideur quitte l'entreprise en plein cycle de vente.

Aucun commercial ne peut éviter complètement ces situations. En revanche, il peut essayer de comprendre ce qu'elles lui apprennent.

Une affaire perdue peut révéler un concurrent particulièrement bien implanté, une objection récurrente, un mauvais critère de qualification, un décideur rencontré trop tard ou une faiblesse dans la découverte du besoin.

Le commercial qui perd dix affaires sans modifier sa compréhension de son marché a simplement perdu dix affaires.

Celui qui en tire dix informations utiles n'aborde déjà plus la onzième de la même manière.

Cela ne signifie pas qu'il faut absolument trouver une erreur du commercial derrière chaque vente perdue. Un budget supprimé reste un budget supprimé. Un concurrent historiquement implanté chez le client peut aussi partir avec une longueur d'avance difficile à rattraper.

L'enjeu consiste plutôt à regarder régulièrement les affaires perdues et à distinguer ce qui relevait réellement du contexte de ce qui aurait pu être mieux fait : ciblage, qualification, découverte, accès au décideur, proposition ou suivi.

C'est aussi ce qui permet de traverser une période commerciale difficile sans remettre en cause toute sa méthode après quelques mauvais résultats, mais sans continuer non plus pendant des mois à alimenter le CRM avec des opportunités qui se transforment de moins en moins.

Peut-on évaluer la « chance » d'un commercial en entretien ?

Si cette capacité à provoquer, repérer et exploiter des opportunités repose en partie sur des comportements reproductibles, elle devient particulièrement intéressante dans le cadre d'un recrutement commercial.

Évidemment, demander à un candidat s'il « a de la chance » aurait peu d'intérêt.

En revanche, certaines questions permettent de comprendre comment les opportunités arrivent réellement dans son pipe.

On peut par exemple lui demander :

« Parlez-moi d'une affaire que vous avez gagnée alors qu'elle n'était absolument pas prévue dans votre pipe au départ. Comment cette opportunité est-elle apparue ? »

La première réponse est rarement suffisante.

« Un client m'a recommandé. »

Pourquoi ce client a-t-il pensé à vous ?

« J'ai rappelé un prospect six mois après notre premier échange et il lançait justement son projet. »

Pourquoi l'avez-vous rappelé à ce moment-là ? Aviez-vous planifié cette relance ? Quelque chose avait-il changé chez ce prospect ?

« J'ai rencontré quelqu'un lors d'un salon qui m'a ensuite présenté au décideur. »

Le salon avait-il été préparé ? Certaines entreprises avaient-elles été ciblées en amont ? Comment la conversation a-t-elle commencé ?

En creusant le récit, ce qui était initialement présenté comme un coup de chance révèle parfois des comportements très concrets : qualité du suivi, curiosité, organisation, écoute, développement du réseau ou prise d'initiative.

On peut également regarder ce que le candidat fait lorsque la chance tourne moins en sa faveur :

« Parlez-moi d'une affaire importante que vous pensiez gagner et que vous avez finalement perdue. Qu'avez-vous changé ensuite ? »

La réponse permet notamment de voir comment il analyse une défaite commerciale. Cherche-t-il à comprendre ce qui s'est passé ? Demande-t-il un retour au prospect ? Compare-t-il cette affaire aux autres opportunités perdues ? Modifie-t-il ensuite sa qualification ou sa manière de conduire ses rendez-vous ?

L'objectif n'est pas de chercher la réponse parfaite. Il s'agit de comprendre ce que le candidat fait réellement de son expérience commerciale.

C'est précisément l'intérêt d'un entretien structuré autour de situations vécues plutôt que d'une simple succession de questions sur le CV.

Une compétence qui peut aussi s'entretenir dans le temps

Recruter un commercial curieux et attentif aux opportunités ne garantit pas qu'il le restera.

Le management et l'organisation commerciale peuvent favoriser ces comportements comme ils peuvent progressivement les faire disparaître.

Un pilotage exclusivement centré sur le nombre d'appels, de rendez-vous, de propositions et sur le chiffre réalisé peut pousser les commerciaux à reproduire ce qu'ils savent déjà faire sans toujours prendre le temps d'analyser ce qui change.

Ces indicateurs commerciaux restent évidemment utiles. Mais un manager peut aussi regarder ce qui se passe derrière les chiffres.

Pourquoi tel segment génère-t-il soudainement davantage de rendez-vous ? Pourquoi les opportunités provenant de recommandations se transforment-elles mieux ? Pourquoi un commercial parvient-il à entrer sur certains comptes alors que les autres n'y arrivent pas ? Qu'avons-nous appris des dernières affaires perdues ? Quels prospects faudrait-il relancer dans trois ou six mois plutôt que de les considérer comme définitivement perdus ?

Ce sont des questions très concrètes qui permettent d'éviter que le pilotage commercial se limite à demander davantage d'activité lorsque le pipe ralentit.

Il ne s'agit pas d'abandonner les process ou de demander aux commerciaux de changer de méthode toutes les semaines. Une bonne organisation commerciale repose justement sur des habitudes et des méthodes suffisamment stables.

Mais une méthode efficace ne doit pas devenir une routine que l'on ne questionne plus.

Si la chance est une compétence commerciale, elle doit donc elle aussi continuer à se travailler.

Alors, les meilleurs commerciaux ont-ils vraiment plus de chance ?

Probablement parfois.

La vente conserve une part d'incertitude que ni l'expérience, ni la méthode, ni la quantité de travail ne permettront jamais de supprimer.

Un commercial ne décide pas qu'un prospect aura besoin de lui mardi prochain. Il ne décide pas qu'un client le recommandera, qu'un concurrent rencontrera une difficulté ou qu'un changement de direction créera soudainement une opportunité.

Mais il peut travailler ses comptes dans la durée, tenir correctement son CRM, entretenir son réseau, rester attentif aux changements chez ses prospects, analyser ses affaires perdues et régulièrement remettre en question certaines habitudes de prospection.

Aucune de ces pratiques ne garantit la prochaine signature.

Elles augmentent simplement les chances d'être présent lorsqu'une opportunité apparaît, et de savoir quoi en faire lorsqu'elle se présente.

Et si cette capacité repose sur des comportements que l'on peut observer en entretien, développer par l'expérience et entretenir par le management, alors l'idée est finalement moins paradoxale qu'elle n'en a l'air :

la chance peut aussi être considérée comme une compétence commerciale.